Настал тот самый день. После недель, потраченных на дизайн, пришла пора собрать за столом всё руководство, и представить результат ваших трудов. Все проходят в конференц-зал, вы подключаете свой лаптоп к проектору, и экран оживает.
Вы кратко излагаете цели проекта и описываете целевую аудиторию, а затем, рассказываете о том процессе, который вы использовали для создания нового решения. На секунду прерываетесь, делаете вдох, и нажимаете на кнопку «Далее», приступая к демонстрации самого дизайна. Вы осматриваете присутствующих, пытаясь понять их первую реакцию.
Тишина.
«Как вы считаете, поможет ли это добиться наших целей?», с опаской спрашиваете вы.
«Мне нравится», говорит маркетинговый директор. «Даже специально выделено место для новейших функций и акций, которые помогут увеличить продажи»
Да! Положительный отзыв!
«Я согласен», соглашается владелец продукта. «Я читал отзывы о том, что пользователям сложно находить настройки своих учетных записей, так что вы правильно сделали, что переместили их в интуитивную секцию».
Отлично! То, что нужно!
«Да, я вижу, что вы имеете ввиду», говорит генеральный директор. «Но я надеялся, что оно будет смотреться круче и более высоко технологично. А получилось как-то скучно».
Мда… Несогласие, и личное мнение.
Каждый UX дизайнер, или любой профессионал, знаком с похожей ситуацией. Вы вкладываете массу усилий в то, чтобы изобрести отличное решение, в котором вы абсолютно уверены, только для того, чтобы скептики и разногласия лишили ветра ваши паруса.
И хотя разногласия могут быть очень неприятными, они не обязательно должны разрушать плоды вашей работы. Ниже, я приведу примеры, как можно определить признаки того, что вашей команде не хватает согласия, и расскажу, как организовать ее для создания успешного продукта.
Главная причина расхождения во мнениях
Члены команд UX дизайнеров могут не соглашаться друг с другом по многим причинам, но самая главная из них заключается в том, что они ставят на первое место бизнес-цели, а не пользователей. Если ваш дизайн фокусируется на предоставлении лучших технологических решений, вместо решения проблем пользователей, то успех такого продута будет ограничен. Он может прекрасно работать, и быть «достаточно хорошим», но он никогда не станет лучшим, потому, что он не затрагивает ту часть пользовательского опыта, которая касается пользователей.
Вспомните о двух самых известных парков развлечений всех времен, Диснейленде, и Six Flags. У Диснейленда было свое видение: они создавали для своих гостей магический опыт. Каждая деталь — от выставок и аттракционов, до персонажей, музыки и т.п. — было спроектировано для того, чтобы это видение подчеркнуть.
Для Six Flags приоритетом служил доход. Несколько лет, их парки были довольно популярными, но в 2010 году, из-за того, что они больше беспокоились о бизнесе, а не о гостях, они перестали быть конкурентоспособными, и обанкротились.
Два одинаковых продукта, и два совершенно разных результата. В чем разница? Один думал о бизнесе, а другой о пользователе.
Внешние признаки внутреннего трения
Различные точки зрения ведут не только к напряденным e-mail’aм и неловким беседам с командой, но также создают более весомые проблемы, затрагивающие всю компанию. Бывали ли вы в одной, из ниже описанных ситуаций?
Продажи и уровень использования не так высоки, как вы предполагали.
Несколько лет назад, основатель вашей компании определил проблему, с которой, как он считал, борются тысячи людей. На создание ее решения были потрачено тысячи, если не миллионы долларов. И вот, долгожданный релиз.
«Это наш золотой билет! Людям обязательно понравится!»
А затем…ничего.
Цифры продаж едва достигают нужной планки, а уровень использования почти отсутствующий. Что произошло? Среди прочего, вероятно, существовали различные мнения, касательно стратегии продукта, и его направления, что в итоге привело к плачевным результатам.
Вы видите, как люди применяют «хаки» при использовании вашего продукта
Наша команда в Drawbackwards работала с клиентом над редизайном их продукта, который был создан для того, чтобы помочь представителям службы поддержки справляться со входящими звонками. После первой встречи, на которой мы обсуждали сам проект, мы встретились с представителями службы поддержки чтобы больше узнать об их роли, понаблюдать за тем, как они используют продукт, и определить возможности для улучшения.
Первое, что мы заметили, было то, что многие сотрудники прикрепляли к компьютерам липкие заметки о том, как выполнять определенные задачи в этой программе. Дизайнеры, которые создавали эту систему, наверное, думали, что она интуитивна, поскольку удовлетворяет их требованиям. Но, к сожалению, средний пользователь не мог найти нужную информацию в нужный момент, так что для выполнения своей работы им пришлось изобретать свои «хаки».
Такого рода «персонализация», возможно, помогает пользователям выполнять задачи, но по сути, это небольшой недостаток, который суммируется с большими проблемами, включая потерянное время, высокие затраты, и недовольных клиентов.
Медленные спринты
Как и предполагает название, спринт — это короткий рабочий цикл (обычно 1-4 недели), позволяющий командам быстро и эффективно работать, и в то же время проводить тестирование и вносить корректировки. Однако, если в команде присутствует разногласие по поводу целей проекта, или о способах, которые нужно применить для их достижения, этот спринт замедляется, что подвергает риску сроки и бюджет.
Иногда, такой недостаток скорости приводит к положительным результатам, поскольку команда тратит больше времени на сбор информации, и принятие правильных решений. Но если проект замедляется из-за того, что вам приходится всё переделывать, или из-за того, что члены команды просто бездействуют — это признак того, что проект, и сам продукт, находятся под угрозой.
3 варианта использования дизайнерского мышления для преодоления разногласий
Первый шаг к преодолению любой проблемы — признание ее наличия. Если вы находитесь в подобной вышеописанным ситуациям, то ваша команда страдает от недостатка согласия. Как это исправить? Попробуйте использовать эти три тактики, которые должны помочь вам побороть различные мнения, научить членов команды согласию и привести их к успеху.
Всегда, в первую очередь, думайте о пользователе
Когда бизнес-цели имеют приоритет над потребностями пользователей, ваш продукт далеко не уйдет. Ирония продуктового дизайна заключается в том, что достижение долгосрочных бизнес целей возможно только в том случае, если потребности пользователей стоят на первом месте.
Лучшие дизайнеры и бизнес-профессионалы знают, что «Успех Дизайна = Успеху Пользователя». Возможно, вам нужно удовлетворить многих заказчиков и сотрудников, но с таким образом мышления, во главе стола будет сидеть конечный пользователь — та самая «личность», которая собирает всех вместе, и гарантирует, что все они будут работать для достижения одной цели.
Тесла — отличный пример компании, которая всегда на первое место ставит пользователя. Ее владелец, Элон Маск, имеет свое представление о пользовательском опыте, и он способен его четко сформулировать. Когда он принимает бизнес-решения, он принимает их на основании того, что лучше для пользователя, а не на том, что принесет больше дохода, проще в исполнении и т.п.
Например, их Model S включает в себя Автопилот, функцию, которая использует сенсоры, камеру, радар, и программно контролируемую тормозную систему для того, чтобы автоматически остановить машину до столкновения. Автопилот праздновался как новая граница безопасности и удобства до тех пор, пока водитель, который его использовал не погиб в аварии.
Маск мог немедленно избавиться от этой функции, сохранить лицо компании и избежать снижения продаж. Это был бы самый простой и консервативный путь решения проблемы. Вместо этого, он приоритезировал своих клиентов, и не только решил сохранить Автопилот, но и выступил со смелым заявлением, в котором сказал, что он до сих пор абсолютно уверен в его эффективности и в том, что Автопилот, как и раньше, выполняет своё назначение: улучшает безопасность. «Если у вас включен Автопилот, то вероятность аварии снижается на 50%», говорит Маск. «Даже его первая версия почти в два раза превосходит человека».
Образ мышления «Успех Дизайна = Успеху Пользователя» не должен останавливаться на уровне исполнительных директоров. Эта концепция должна пронизывать всю организацию с тем, чтобы каждый человек — от владельца продукта, до инженеров, до представителей службы поддержки — был сфокусирован на одном: на пользователе. Вместе, они гарантируют то, что нужды пользователя всегда удовлетворяются, а это, в свою очередь, увеличит продажи, удовлетворенность пользователей, и, в конечном счете, гарантирует долгосрочный успех.
Проводите юзабилити тестирование до, во время, и после разработки
Когда персональный тренер помогает своему клиенту сбросить вес, они используют весы, что помогает объективно следить за прогрессом, и принимать решения. Юзабилити тестирование выполняет ту же роль в процессе дизайна.
Тестирование — это отличный способ преодоления разногласий во мнениях, поскольку оно фокусируется на данных, а не на личном мнении. Хотя многие дизайнеры начинают тестирование только после окончания работы, тестирование до, во время и после завершения разработки ведет к лучшим результатам.
Без тестирования, все, что вы делаете — не более, чем гипотеза, поощряющая субъективные мнения о результате. Данные убирают эмоции, гарантируют то, что на каждом этапе, продукт будет находится на правильном пути, и увеличивают вероятность успеха.
Иногда, даже если у вас есть достоверные данные, полученные из юзабилити тестирования, члены команды могут не соглашаться по их значению или по их применению. В конечном счете, юзабилити тестирование, должно служить руководством, а не правилом. Оно указывает вам 80% пути, который поможет вам создать функциональный, удобный, и комфортный продукт. Но последние 20%, и создание восхитительного и значимого продукта потребует риска. Вам потребуется особая точка зрения на то, каким должен быть опыт, а этому не сможет научить ни один учебник.
Каждое разногласие — это возможность
Несогласие может показаться преградой, но по сути, это возможность показать вашу ценность. И будь вы дизайнером, проталкивающим небольшую идею скептически настроенной толпе, или Элоном Маском, который создает продукты, изменяющие мир, вы все равно столкнетесь с кем-то, кто с вами не согласен. Разница только в том, как вы преодолеваете эти препятствия.
Перевод статьи Уорда Эндрюса
